360回归A股,周鸿祎创4100亿借壳神话,曾怒战BAT,笑怼刘强东

铝道网】中国互联网的靠前次“世界大战”3Q大战过去已经一年。主角之—360公司在这一年中做了很多调整和反思,并且在半年前登上美国纽交所。
时过境迁,作为一家上市公司的老板,公司越来越大,也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战,周鸿祎近日接受了《中国经营报》记者的专访,袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。
公司一定要杜绝官本位文化
“我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了,我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。”
《中国经营报》:有些公司上市之后会出现人员流失,一些公司的管理层把上市当成目标,把套现当做目的。现在360上市了,有没有出现老员工流失的现象?你有什么办法保持团队的稳定?
周鸿祎:不瞒你说,虽然我们对员工很有信心,但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了,过了解禁期,还好没有出现这种情况。管理层很稳定,有中层干部因为健康原因辞职,但不多。我想有几个原因:靠前个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的,现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为,这给其他同事带了头,给他们鼓了劲。第二是大家觉得在360工作有意义,虽然在市值上360比不过一些IT巨头,但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局,那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以,员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三,我不是空谈理想的老板,那样太虚伪了。我的信条是,你可以跟员工谈论理想,但是你一定要解决员工的实际问题。
《中国经营报》:360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端,但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后,你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司?
周鸿祎:我在战略规划方面并不擅长,我本人更像一个产品经理和技术工程师,希望做出一个酷的产品,给用户创造价值。我做投资也是这样,觉得产品有价值就投,也没想过投资的公司到底能值多少钱。而且,在互联网里干了这么多年,我的一个体会是只有先创造用户价值,才能创造商业价值。
有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名,一个关键字一年卖500元,百度的搜索是点击一次3毛钱,可门户一个广告单子就30万元,一个SP一天就能收入30万元。你看现在,点击一次3毛钱的百度搜索成了中国较好的商业模式,一年收入几百亿元,能拿大单的门户落后了,日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵,看了很多起起落落,我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户,就必须专注把产品体验做好。所以,我不管360的收入,有几个副总裁在管,我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的划,说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是:产品做好了,自然会有用户,有了用户自然会演变成商业价值。
《中国经营报》:我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题,这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡空降兵和创业团队的关系?
周鸿祎:承前才能启后,继往才能开来。公司在发展,是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳,这点也必须要承认。我会对老人讲,公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情,这是新课题,必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲,一定要放下身段,到一线去,要了解公司的历史、公司的文化,要尊重做出历史贡献的老员工。
其实较为关键的一个点:新人来了,老人的利益怎么得到保障?360有不少早期创业的老员工,他们专业技能强,但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强,可以走技术路线,做技术专家或工程师,在技术上贡献大,拿到的股票、得到的回报,甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人,那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报,让他的利益与公司的利益一致。这样,他就愿意退下来,对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大,老人也是受益者。
我要强调一点,对于在公司里建立独立王国的,不管他做出怎样的贡献,肯定要拿下。你想,只有血脉通畅,身体才会健康。要是有个毒瘤,只顾自己吸收营养,就会损害整个肌体。
微创新需要快速调整小步快跑
“不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”
《中国经营报》:360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商,这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系?
周鸿祎:所有的颠覆式创新在开始时都是微创新,就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的,是一步一步的通过微创新,不断的蚕食领先者的市场,较后等到不可逆转的时候,才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新,那么市场的强者一定会有反应,就没有颠覆的机会了。举苹果的例子,它今天颠覆了手机产业、PC产业,但这些都源于一款MP3播放器。一开始,连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点,只有通过持续的微创新,较后才有可能形成颠覆。
《中国经营报》:业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新,你认为微创新的准确定义是什么?
周鸿祎:我对它做了一个不太准确的定义:从用户体验出发,把产品做得简单、易用,或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力,哪怕很微小,也有价值,我把它叫微创新。
实现微创新的前提,是用户至上价值观。微创新的一个特点,就是从小事入手,从小处着眼,克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说,一个简单的改进,只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是,产品给自己创造什么样的价值,只要沿着这条路往前走,创业企业至少能生存下去。
很多企业热衷于做平台,但他们没有想到,所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动,而是应该聚焦于用户需求。今天,在热门的无线互联网里,一些著名企业在面临挑战的时候,仍然没有真正关注用户的感受,没有聚焦于用户需求,而是热衷于建立一个平台,执行一个战略。这种平台往往是从自我出发,而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司,从一开始并不是要搭建平台,而是通过打侧翼战,找对手不关注但是却打动用户的那个点。
《中国经营报》:基于你的微创新理论和实践,你给创业者哪些忠告呢?
周鸿祎:微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦,才能把所有的力量、资源集中为一点,才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了良好,做到让用户感觉有惊艳的效果,才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论,认为较短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上,即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调,创业企业在资源有限的情况下,在微创新的时候,不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点,但只要有一点做到良好,打动了用户的心扉,用户是可以容忍产品其他缺点的。相反,一个完美无缺的产品,因为把资源分摊了,那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。
创新一定是少数人干的事,是失败率很高的事,是大部分人看不懂的事。所以,创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样,有点傻劲儿,经常被嘲笑,但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿,有阿甘一样的韧劲儿,对创新要有信心,有激情。如果不创新,创业公司在实力上比拼不过大公司,如果不走创新的道路,肯定发展不起来。
《中国经营报》:微创新带来的改变很小,成绩也很小。如果要通过微创新获得成功,需要注意什么?
周鸿祎:微创新的一个特点是快速调整,小步快跑。过去做产品,讲的是不鸣则已,一鸣惊人,或者说,十年磨一剑。但是,在这个时代,计划赶不上变化。闭门造车的结果,是等你造出来了,这个世界早就变化了。所以,如果要微创新,就要调整自己做事的方法,把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑,把产品研发周期从按年计算,改成按季度计算,甚至按月计算。但是,每次研发不一定要提出特别宏大的目标,然后拿到市场上去检验。赌错了没关系,因为只浪费了一个月或者一个季度的时间,还来得及调整。任何伟大的产品,都不是在屋子里想出来的,都是通过一个点,通过持续改进打磨出来的。所以,我觉得企业的研发流程和开发模式,也要有相应的变化。
不怕失败,不断尝试,耐得住寂寞。快速调整,就意味着失败率高,这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。我从来不相信一个产品一炮就红。等你看到一个产品红的时候,这个产品实际上已经在此之前经历过相当长时间的辛苦。微创新一定要有这种长期、持续的失败准备。
中国需要更多元的企业家
“分析成功的时候,要分析里面哪些是偶然的,分析失败的时候要勇敢面对。我不是一个完美的人,能一路走下来,就是因为我不断地反思和思考。”
《中国经营报》:你刚刚获得了2011年安永中国企业家奖。但在大家的印象里,你更像一个产品经理、创业者,或者是创业导师,好像跟大家理解的企业家不太一样?
周鸿祎:我获奖是比较意外的,当时也不知道谁推荐的我,因为我不是中国传统意义上认为的那种企业家,我们的企业家都是商业不断成功,说话非常得体,基本上都是完美的人,都是比较神奇的人。我是一个优点和缺点都比较明显、个性突出的人。我这样的人在美国很常见,但是在中国不常见。这次我能得奖,说明我们的社会对有个性的企业家更宽容了。
《中国经营报》:那么你认为评判一个企业家的标准应该是什么?
周鸿祎:靠前,能创造出来一些与众不同的产品和服务。第二,应该能影响很多人,或者去改变世界。中国有很浓重的“成王败寇”的思想。美国不是这样,比如网景公司虽然失败了,但是它创造了浏览器,改变了互联网,所以硅谷没有人觉得谷克·安德森是个失败者。我觉得企业家一定要有一个梦想,去改变这个世界或者改变这个社会,当然你可以有现实主义的操作手段。
《中国经营报》:这次安永在评地区大奖的奖项时也发生了激烈的争论。你的个性很强,在业界也是争议很大的一个人物。你有没有考虑去改变?
周鸿祎:我的一些争议是来自于竞争对手的抹黑,我想在这种竞争中,我也不会很“绅士”。公司已经做到一定规模,今后我会注意一些。但是我并不期望主动改变什么东西,因为我觉得很多东西会被时间改变。比如说乔布斯也曾被硅谷的媒体骂得狗血喷头,因为他为人处事也是很不注意的,有很多的缺点。但较后他还是给社会创造了价值,给用户创造了价值,得到了绝大多数人的认可。保持突出的个性,可以像小孩子一样保持好奇,保持与众不同的思维方式。我觉得中国社会应该更宽容,只要没有违背道德,没有违背法律,应该存在多元化的企业家。
《中国经营报》:你写了不少研究乔布斯的心得体会,也有不少人称你是乔布斯的门徒。你觉得乔布斯对你有什么影响?
周鸿祎:首先得声明一点,我不是乔布斯的门徒。我连人家真人都没亲眼看过,人家也根本不知道我是谁,算什么门徒?但是,我确实是在过去的几年里下了很多工夫去研究他,读了他很多的资料,临摹他做产品的体会。再让我谈乔布斯,我都有点不好意思,因为现在把乔布斯挂在嘴上,已经成为一种时尚了,好像不看乔布斯的传记、不引用乔布斯的语录,都不好意思出来混了。其实,如果有个人自称是乔布斯的信徒,那你得真的要回顾一下,看看这个人在乔布斯失意的时候,有没有真的看好乔布斯,研究乔布斯。有一点,拿乔布斯作为推广自己产品的营销手段,确实让我感觉不舒服。
还有,我自己本身就是做互联网产品出身的,所以我在研究乔布斯的时候,可能比其他人更有体会。我自己有很多经验,当然也有很多失败,这对我研究乔布斯有很大帮助。如果一个人从来没有做过企业,或者说从来没有做过产品,去读乔布斯的书,可能就像一个没有武功的人去读一本武林秘籍。我不是乔布斯的门徒,但我仍然觉得他是我们学习的榜样。但是,反过来说,我在做360的时候,在探索过程中,也摸索到了一些自己的东西。所以,我并不盲目崇拜乔布斯理论,我还读很多其他方面的书,比如说《定位》、《柔道战略》、《创新者的困境》。把它们综合起来,再加上自己的摸索,才能找到适合自己的东西。
《中国经营报》:在中国的众多企业家中,你更敬佩谁?
周鸿祎:陈天桥、丁磊、张朝阳。这3个人都有自己的梦想,都比较自我,不管别人怎么说,就按照自己的想法去做事情。
旁白:管理“偏科生”
周鸿祎的办公室没有大班台,20多平方米的办公室,有一半空间让给了价值不菲的音响设备,剩下就是沙发和一组不大的书柜。走进这间屋子,你不会相信这是一个老板的办公室。
周是个超级发烧友,但这对于他来讲只是个人爱好。虽然占据了办公室的大量空间,却并不对他的工作产生什么重要影响。“我做事情不管三七二十一,没有那么深的动机,都是别人给了太多的解读。”周鸿祎是位个性极强的人,办公室不像办公室,作为一个老板也不懂得奢侈品,聊起天来口无遮拦。对于这些,他也并不想去改变。
中国互联网人士都记得他创办的靠前个公司:3721。那个名字就是周个性的鲜明写照。然而这样的个性,似乎并不符合中国民众对“企业家”的理解。
他所创办的360公司的成长史,就像是一部战斗史:与流氓软件的战斗,使360有机会插足安全市场;与瑞星和金山等老牌安全厂商的战斗,使360在安全领域立足,并成功占领用户的PC;与腾讯的战斗,更使360名声大振、借机上位,并把客户端软件的商业模式演绎到良好。
安永企业家评选在讨论地区大奖的时候,8个评委发生了激烈的争论4:4,双方各持不同意见。在一个多小时的争论之后,周鸿祎没能拿到地区大奖。评委的争论,正是现在社会上对周鸿祎存有不同观点的一个缩影。
周鸿祎似乎并不满足中国人对“企业家”的认知。360公司已经上市,员工已达1600人。如果换作其他一个擅长运筹帷幄的企业家,会将长期战略,管理、财务、公关都做面的规划。而周鸿祎仍将大部分时间和精力放在产品上,更愿意将自己定位为一个产品经理、技术工程师,坦言自己并不擅长管理人,喜欢战斗在一线。他这样的企业家,常常被看做管理的“偏科生”。
人都有所长,有所短。作为管理的“偏科生”,周鸿祎也会阅读大量的管理类书籍,他的心得是要将管理简单化。“我不善于管理,但我的领导力还可以。”周鸿祎有一个简单的逻辑:作为老板绝不能空谈理想,一定要解决员工的实际问题。360在上市的时候,拿出20%的股份分给员工。并且在上市后还制定了一个“长青树计划”,永远有一个占公司总股份5%的期权池,让员工真正在物质利益上跟公司利益保持一致。“我不太会跟员工讲大道理,也不把自己弄得很神圣。凝聚员工必须靠一些实际的东西。如果脱离了这个,我觉得我没那个能力去做思想工作。”
“老周刀子嘴,豆腐心。”内部员工评价他,说话非常直,甚至说话“不太好听”,但为人仗义。
周鸿祎简单、强硬的管理逻辑,不知能不能追赶上企业发展的速度。从创业者到企业家,他或许还需要补很多课。

图片 1

图片 2

作者:董军2035次浏览

(遇见匠人原创第4篇)

为了自己的领地,不惜与同行肉搏,真实直接,崇尚狼性,关于“红衣教主”周鸿祎,江湖上有人评价他是中国互联网最富传奇色彩和最让人头疼的“斗士”。

今日,360借壳的江南嘉捷超过20个涨停,市值达到4139亿元,在互联网界超越京东,在A股市场比肩交通银行,超越万科、美的,成为BAT后的第二梯队公司一员。

今天酱紫君分享与你的这篇文章,周鸿祎讲述了支撑自己狼性的理念及实战干货,道出了许多真诚实在的细节。通过这篇文章,或许你能够看到一个不一样的周鸿祎。

图片 3

注:由于保护《创业实验室》学员利益,本文关键细节省略5279字,暂不对外公布,但以最大诚意与创业家读者分享干货。

前段时间,360集团CEO周鸿祎携手新书《颠覆者:周鸿祎自传》与京东集团董事局主席刘强东展开了一场“从‘超级熊孩子’到‘互联网英雄’”的主题对谈。翻开自传,红衣教主带领360走过的漫漫长征路浮现在眼前:脚踢百度、拳打腾讯、鄙视阿里、退市上市,这是周鸿祎带领360走过的艰难创业路。

口述周鸿祎

他是创投圈的段子手,被评为互联网江湖的颠覆者;对抗BAT,搅乱互联网格局,被称为“打不死的小强”!

整理 酱紫君

不想当网红的企业家不是好创业者

领导力决定差距

在360重回A股之际,一篇《人民想念周鸿祎》的文章刷屏;作者写道,没有周鸿祎“闹腾”的这两年,中国互联网越来越无趣了,“挺好的创业者,最后都被环境塑造成了风口上的骗子,没人敢说真话。”

咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华,但是实际上国外还有个说法叫勇商,就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要,它是领导力的核心。

随着这篇文章的持续影响,周鸿祎坐不住了,回应道:“大家也不是想念我,是想念讲真话的人,是想念挑战者,也是想念互联网的炮火声”。

为什么要谈勇气?因为领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西典军校的军官,打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》,就是写美国空军的10个人,退役后进了大企业做事情。

图片 4

除了这本书,我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影,一个是《拯救大兵瑞恩》,还有一个叫《兄弟连》。《兄弟连》里面管连长叫什么?叫CEO。我觉得这部片子值得企业家反复看,说白了,一个连100多人,一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长,先想想怎么做好一个连长?

周鸿祎会借助每次新闻热点进行推广宣传。他可以称得上是创投圈的网红鼻祖,自打“出世”便风风火火,对抗BAT,随便一家都敢跑上去跟人家单挑。后来雷军火了,还不忘去搅合搅合。

因为商场如战场。其它行业我不知道,中国互联网简直是丛林战场,非常的残酷,如果不能从军事作风中学点领导力,那么你的竞争力会比较弱。我有一个特别的爱好,喜欢攀岩和射击,为了满足自己玩乐的需求,几年前在北京弄了一个500亩的山地,现在基本上建成了一个——从卫星上看,绝对很像恐怖分子的训练营。

而每逢360有大动作,要发布新品,自家公关没动静,周鸿祎就开始在网上找人“单挑”了。

这个训练营里,最多的时候有20多个像许三多这样的战士,都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司,我都会带他们到那里去。

创业是九死一生的冒险,创始人是公司的战魂,更是对外宣传的“门户”;
董明珠也是网红界的新星,自己做品牌代言人,每逢出场语不惊人死不休,董明珠深谙网红营销的套路。“格力要做手机分分钟灭掉小米,华为卖老大,我就卖老二嘛”。刘强东会借助各种机会上头条为京东代言。

有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性,一打麻将、一喝酒,人品就出来了。还有踢球也很反映人品,但是踢球最多就22个人上,何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为,我认为真正的创业者是不怕困难的,我就要看这个团队在压力很大的情况下,在屡败屡战的情况下,还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神,那种嗷嗷叫的狼仔精神。

一家公司凝聚了创始人的心血,创始人是对外比较好的公关;周鸿祎的个人IP也影响着360的基因。

因为我主张的文化就是拿起枪,战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难,这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时,没有合作、没有团结,没有所谓不抛弃、不放弃这种精神,这种人带的团队是不可能胜利的。

天生就是颠覆者

在这个过程中,我也发现了非常有意思的一点,虽然优秀的创业者各有不同,有男有女,性格也不一样,甚至很多CEO从来没摸过枪,直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的,绝对都是不干翻几个敌人不下来的。

《颠覆者:周鸿祎自传》记录了他从幼年开始直到360上市的经历:“我的成长几乎伴随了整个中国互联网的成长,从20世纪90年代中期大学毕业开始在校园里销售反病毒卡,再到离职北大方正后创立3721,从与CNNIC的战斗到成为雅虎中国的总裁,从互联网第一口水战到“
3Q” 大战,从免费杀毒到360的商业化,一直到360成功在美国上市。”

现在很多创业者说要学习美国公司的文化,其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化,无比民主,这些很大程度上是假象。当然,原来的雅虎就是那样的文化,只要有一个员工不同意,事情就没法推进,这是很民主,但你在讨好每一个人,这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。

书里也披露了一些大事件背后的故事。周鸿祎说,考虑到很多人的感受,一些细节并没有在书中展示出来,但能写出来的一定是真实的。可能周鸿祎的骨子里写着真实、颠覆、不装不端。

为什么我最近这么关心领导力这个问题,因为随着公司的发展,我越来越觉得这件事对我是一个限制,所以想要提醒大家。客观的说,我跟马云是有差距的,如果比懂技术、懂产品,可能马云不如我。但是马云更懂领导力,更懂人性,所以他可以驾驭更大的事业。

当谈到自传为何取名《颠覆者》时,周鸿祎回应:我不认同“阶层固化”的观点,我就是一个普通家庭出身的“熊孩子”,也走到了今天。在商业领域有个理论叫做颠覆式创新,指的是小公司出其不意打败大公司。普通人也适用颠覆式创新的理论,就是个人通过自我超越,突破阶层固化,实现屌丝逆袭。我的经历就是一个打破玻璃天花板的例子,将自传命名为《颠覆者》,也是向拥有颠覆精神的人致敬。

最近我也在思考一个问题,现实中有两种领导做派:

图片 5

一种是“强势型”,领导很能干,什么事都有主意,底下人只要照办就行;

在今天的中国互联网领域,往往是得屌丝者得天下、得年轻人者得天下。小米的成功、360在杀软市场的成功都是这个道理。得屌丝和得年轻人的产品往往和极致、口碑、低价、免费等关键词挂钩,往往也都是大胆的一个尝试,一个小小的尝试开始的。每一次尝试都需要颠覆,都需要生死的蜕变。

另一种是“无为而治型”,领导越弱,底下人就成长得越好。

从杀毒免费、安全免费,从一个小点出发,一点一点去颠覆传统,最终打动用户,演变成一种趋势。最早周鸿祎本人对这一趋势也看的似是而非、朦朦胧胧,但正是颠覆的杀毒免费的点子,就打破了杀软市场的格局和习惯,成就了今天360在杀软市场的霸主地位。

既然道理都对,然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我,因为在今天的商业社会里,说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大,目的是给大家信心,给团队信心。但反过来,每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

热衷吐槽和扁平化管理的企业文化

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1308字,暂不对外公布 ]

互联网行业发展非常快速,大量的互联网公司都非常提倡创业与创新的文化,鼓励年轻人勇于创新、不怕犯错、不断尝试,如果年轻人业绩好,潜力高,所承担的事情达到好的结果,就会让其得到更好的发展。

带团队的三个坑

可以说,“吐槽”、“拍砖”、观点冲撞,在360是每天都在发生的场景。年轻人似乎对任何事情都有想法,随时都“吐槽”:“这个设计太反人类了吧”,“这个事情难道是正常的吗.”在360的内部论坛里,常常有人操着一句“我X,这个产品怎么这么脑残……”就上来了,然后下面一堆人回帖,引发热烈的讨论。这些“吐槽”会到达相关负责人那里,对方要去答复。时间长了,“吐槽”的范围进一步扩大,从“哪有地方可以健身”,到宵夜、宿舍、报销制度,等等。很多人享受“吐槽”的过程,习惯了在冲撞中成长。

打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候,我觉得管理其实是多余的,因为你想管特别好,也不太可能。很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》,拿到公司一引用,公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。

图片 6

也有不少创业者开始了系统的学习,看一些企业管理的书,道理讲的倍儿对,你也觉得与自己有默契,但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样,每个人的能力范围也不一样,比如我,最擅长的就是管创业初期的公司,一两百人之内,如果不是这种情况,我的这些东西就不一定管用了。

为实现扁平化管理,周鸿祎将360内部的分解成大小团队共400余个,周鸿祎也不停地选择带其中的几个团队,把握方向,产品研发偏离轨道或不够极致,老周批评不留颜面,360的员工的战斗基因恐怕也是在日常工作中逐渐积累,每个员工必须内心强大。

如果你是这个阶段的创业者,我希望给你三点建议。公司到了一定规模,很多让你焦虑的问题,归根结底都是人的问题。

360对每个团队的要求是专注于自己深耕的产品领域,但要快速学习,快速迭代。在360内部有着不一样的竞争机制,团队的产品能否上线均由产品团队自己决定。在这种局面下,360每个月更新产品版本达1000多个,日均更新量超过30个。就360目前规模而言,这个产出不是高效而是可怕。在这样的机制下,不但提升公司运转效率,且易赢得了用户的口碑。

1.用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信乔布斯的说法,A级人才是不怕挑战的,你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我,很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人,你挑战太厉害了,他就恨上你了。

遇见匠人:

2.留人的尺度。中国有句古话,叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(创业家&i黑马注:公司)和兵(创业家&i黑马注:员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。

谈及中国互联网的发展,是无法绕过周鸿祎的,中国互联网行业发展的三个黄金时期:个人计算机的普及、PC互联网普及和移动互联网普及。

对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。

红衣教主在互联网发展的不同时期都扮演着颠覆者的作用;在进入新千年的初期,国内个人计算机开始普及,他为用户提供了中文网站直达服务,在个人计算机时代获取众多互联网种子用户。

3.如果我投资一家公司我做的第一件事是什么?我不是整团队,团队就这样子了,短期内也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得来?有的时候,说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

图片 7

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1312字,暂不对外公布 ]

伴随着PC互联网的大爆发,用户刚刚接触互联网,对于杀毒软件还没有付费意识,360坚持免费服务用户的强烈需求,把用户的杀毒软件服务做到极致,然后在用户不敏感的地方提供增值服务来盈利。

我不看好的三种创业者

伟大的产品经理乔布斯给用户带来最极致、最匠心的苹果手机,改变的世界的移动互联网趋势,同样向往极致的产品经理周鸿祎开始专注移动互联网的安全问题。

很多创业者把我上面说的都做到了,我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

不同的时代,不变的红衣教主;不同的产品,同样的情怀。

1.喜欢对标老一辈企业,奉行“拿来主义”。作为初创公司,我们唯一的机会就是:一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则,论情商我们也比不上他们,讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

然而时代在变,恐龙虽然不是一夜之间灭绝的,经过一个漫长的冰河期后,他们可能就不存在了。因为他们没有意识到:自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱,无论花了多少亿在电视台打广告、做标王,一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解,把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说,我当然不会学这个,但你今天搜一下贵公司的产品名字,在百度、Google里,前三页不是广告宣传,就是你公司自己发的软文,这和上面的例子并没有本质差别,也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短,最近看互联网新起来的一些品牌、产品,实际上并不见得花的很多广告费,相反的都是在用户体验上做了改进。

2.动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候,很多人很喜欢从行业高度来看,比如中国的教育产业未来有多大,中国医疗产业未来有多大,中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的,但现在给真正的VC看不能这么写,人家看了会问你:这跟你有什么关系?大而不当,就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难,就该跟投资方踏踏实实谈,我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题,所以我做了这个玩意儿,能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3.有一个或多个不可持续的idea,却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村,这种公司我自己也待过,他们都没有可持续发展的模式,所以就不断的找机会,有些公司已经做很大了,今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕,即使挣了几千万,却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司,都一定有一个可持续发展的模式,所以我们要谈商业模式。

我个人是这么看的,一个企业的商业模式往往是复合的,不是说商业模式就得是挣钱模式,如果你的企业形成了一个可持续发展的模型,就会像今天的百度、Google一样,什么都不做,闭着眼睛都在挣钱。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1334字,暂不对外公布 ]

最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式,我觉得打造三个模式很重要:第一个是产品模式、第二个是用户模式,第三个是收入模式。

1.产品模式。每个公司的存在,一定是解决了一个问题,这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛,这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

比如说,360能做成也是运气,当时所有做安全的公司都看不起我们,因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点,就是当年流氓软件泛滥,每个人的电脑至少中了好几个,天天没事就弹出一些黄色网站或广告,这事没人解决,而360把它解决掉了。当然,我也认为我们当时真的是无欲则刚,但凡有太多对安全领域的野心,这件事又会做砸了。

之前我经常投资失败,很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式,自己做了很多总结。比如时常有人跟我说:哥们儿,我跟中国移动关系不错,有资源,咱们整个公司怎么样?

其实你没有为任何人解决问题啊!你淘第一桶金用这些方式都无可厚非,但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候,一定不能这样。还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量,还是靠体验在说话,那我给你推荐一个很好的验证,你把推广一停,看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

总的来说,产品就像每个企业的DNA一样,DNA一旦对了,团队弱点不就成长慢点嘛,最终也能成长起来,你今天融不到钱,总会有人给你钱的,这都是时间的问题。但如果你的DNA不对,那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2.用户模式。我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题:大的电信公司为什么改进不了服务呢?因为电信公司老大的手机都是手下人给配的,也从来不担忧交手机费的问题,永远体验不到用套餐的那些人的痛苦,也不知道怎么交手机费更方便,所以根本不会想到去改进。

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的,我在一个技术公司,电脑里的软件都是准备好了的,所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会,碰到别人拿电脑,我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑,大概都会记满满一张纸,然后回去开会,跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑,所以我锻炼了一种技能,就是每当我去用软件、看软件的时候,不自觉的人格就发生变化了,变成了一个什么都不懂,对机器很没有耐心的人,很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说:周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的,以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然,还有一点要提醒大家,虽然不能不听用户的,也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户,这些粉丝用户忠实于你的产品,热爱你的企业,天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个,这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求,要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验,我其实在国内互联网还投了比较成功的公司,像迅雷、酷狗,而这些公司刚开始都是没有VC投的,为什么呢?很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱,其实看不清是必然的,因为一个孩子刚生出来,你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

所以只有你解决问题了,产品迅速铺开了,在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的,如果根本没有用户基础,却要做一系列增值服务,这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

而且,等你的产品被相当的认可之后,再来探索它的收入模式,一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1325字,暂不对外公布 ]

和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新,我也一直在揣摩,因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事,上来就把巨头给干翻了。其实,不是这样,这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新,都是别人不在意的。

在今天找一个蓝海,找一个别人没人做过的,怎么可能呢?中国聪明人这么多,你只能在红海里面创造出来一个市场,同时还要应对先入者或者成功者的打击。其实颠覆式创新是马后炮,每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新,你如果想着上来就颠覆谁,这事可能还真干不成了,因为你的动作太大了。

360刚出来的时候,对自己叫杀毒软件吗?不叫吧?如果它叫自己为杀毒软件,对不起,市场中已经有这个定位了,实际上我们第一步叫杀流氓软件,第二步叫杀木马软件,第三步叫杀毒伴侣,我是对杀毒的辅助。如果你一出来就跟人对抗,我要干掉新浪、我要干掉瑞星,这种是大公司的战略叫相扑战略,小公司的战略叫柔道战略。

这些年,我仔细把乔布斯所有的书都读过,发现有一个脉络,所谓颠覆性的伟大公司,也是一步步花了十年才出来的,不是说一夜之间,我们弄个产品就能跟巨头打了。不能看着人家吃第七个馒头,就天天琢磨这第七个馒头是啥做的,我觉得现在中国的很多公司就是这样,天天在研究苹果的第七个馒头,一吃就饱,他没看苹果前面吃的六个馒头。

知易行难,你看100场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。为什么?因为所谓的经验总结出来,翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的,就一句“不忘初心,从用户出发”。但你老讲这句话,听的人无聊、讲的人也很无聊。后来我都觉得,我讲了这么多遍,还是没有培养出特别好的产品经理。为什么?后来我发现,更多的模式应该是相互之间的研讨和交流,所以才有了今天这些和大家的探讨。

最后,我希望送给大家一句话,也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”,千万不能反过来“像专家一样去思考,像白痴一样去行动”。

*
本文由创业家根据创业实验室演讲、i黑马等素材整理而成。如需转载,请后台回复“转载”获取转载格式,未经授权、转载必究。

一篇文章,测试你在创业哪个阶段

1

一个普通的互联网从业者

2

本想踏踏实实的做个高管

3

突然想在某一个领域创业

4

首先得找个靠谱投资人吧

5

链接资源也得是必须的呀

6

必须系统学习创业方法论

7

深度偷师一个成功的导师

8

再经常开拓开拓国际视野

9

恭喜你,终于快要上市了

报名周鸿祎、江南春等大佬实验室

相关文章