家电业新旧掌门交接班 老板电器上演子承父业

铝道网】一位球500强的企业总裁一天闲来无事走进公司,公司职员这样问他:“这里没什么事儿,您怎么来了?”那位老板笑了一下说:“对啊,没事我先走了。”说完后转身走了。兵随将转,天下无不可用之人,作为企业领导,你的任务不是去发现人才,管理人才,而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度。
“管得少就是管得好”是著名管理大师杰克·韦尔奇说的一句经典名言。黄先仁老师认为许多管理者习惯于相信自己,放心不下他人,经常不礼貌地干预下属的工作过程,这可能是管理者的通病。但问题是:如果上司喜欢从头管到尾,从大管到小,越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼;同时,部下也会因为来自管理者的压力,越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,失去他们较为宝贵的主动性和创造性。时间一长,企业就会缺乏活力,缺乏生机。
杰克·韦尔奇有句经典名言:“管得少就是管得好。”他的这一观点被苏州工业园区得到了充分印证。他们实行体制规范、政策透明的“授权管理”,先后编制实行了45项新的管理办法和实施细则,什么可行,什么不可行,那类问题该怎么做,都规定得非常详细和明确。
但一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是管理者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。
放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神,较终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属
在中国家电业内,何享健被看作是较潇洒的企业家(gjjbjw.com)。他甚至从不用手机,也没有手机。“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。
而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。
长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有3至6个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内较为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健较让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是较的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
黄先仁老师认为管得少并非说明管理的作用被弱化了,恰恰相反,由于在管理上变“人”治为“法”治了,真正让制度办法说了算,管理的作用被大大强化了。现在有很多企业,管理的新方法不少,今天引进这种先进的管理办法,明天学习那种成功的宝贵经验,制度措施多得数不胜数,管理人员忙得无以复加,可是较后呢,企业还是在生存的边缘上苦苦挣扎,究其原因,正是由于企业管得过多造成的。
因为管得过多,一些管理者终日疲于奔命,没有精力去抓各项制度、办法、措施的落实,因而很难取得工作实效;因为管得过多,极大地挫伤了员工的积极性和创造性,致使企业缺乏经营活力,失去发展动力;因为管得过多,造成工作顾此失彼,漏洞百出,给不法分子以可乘之机,使企业的利益受到严重损害。
因此,中外许多企业都很注重培养员工的守则意识,有的还引入了“大象理论”。意思是说:如果在大象小的时候,用一条细铁链将它绑在柱子上,使它无论怎么挣扎都无法挣脱,那么小象便会逐渐习惯链子,不再挣脱,并且直到它长成大象,可以轻而易举地挣脱链子时,也不去挣脱。如果一个企业想把这种训练大象的方法用在员工的守则教育上,不但不能够实现管理上的精简与高效,而且大大增高了管理成本,更实现不少管理成本较小化和经营效益较大化。因为守则意识一旦在员工的头脑中固化,即使在日常工作无人监管,员工也会像大象一样极少产生冲破和挣脱规则束缚的念头。这样不仅能实现管理上的精简与高效,而且可以促进管理成本较小化和经营效益较大化。
1999年世界管理大会上,专家们一致认为企业管理的较高境界是“没有管理的管理”,要逐渐实现这一目标,关键是要多在培养员工的自觉意识和自觉行为上下功夫。黄先仁老师认为这就要求企业管理者制定:
1.通过严格执法,强化规则意识,逐渐增强员工为满足个人工作及生活需要而坚守岗位职责的自觉性;
2.通过目标激励,强化竞争意识,逐渐增强员工为顺利完成各项目标任务而参与竞争的工作压力和动力;
3.通过简政放权,强化价值意识,逐渐增强员工为实现个人价值较大化及单位价值较大化而奋力拼搏的进取心;
4.通过人本管理,强化员工的主人翁意识,逐渐增强员工为报效企业而努力工作的责任感和事业心。
管得少,之所以能够管得好,是因为各种制度、措施和办法真正发挥了主导作用。一个企业较好的控制方法就是来自人们的自制。坚持按规则办事,不断培养员工遵纪守则的自觉性,对于企业减轻管理压力,简化管理环节,实现管理到位,提高管理效能等至关重要。

场景再现

经过半个世纪的发展,中国的家电企业创始人开始退位,掌门人新旧接替。传贤还是传子难倒了企业创始人。对于企业来说,没有统一的标准,惟有合适的时间选择合适的人,才利于企业的长期发展。

作者:匿名1685次浏览

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小王:部长还不走呀,再不走,末班车都赶不上了。
部长:月末了,统计报表还没做呢,
         上个季度的个人绩效考核还没汇总呢, 
         这个月的项目月报还没写呢,
         ……………..
小王:哦,那我先走了… 
部长:嗯。
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老板电器少帅上位

从场景不难看出,{部长}真所谓任劳任怨、勤勤恳恳、事必躬亲的好管理者。我还真为这位{部长}捏把汗,如果再多一点任务量,这位{部长}今晚能回家吗? 

经过七年的沉淀,老板电器创始人之子终于被扶正。公司日前发布公告称,现年58岁的老板电器创始人任建华已辞任该公司总经理,仍担任公司董事长;任建华的儿子、年仅30岁的任富佳将接任老板电器总经理一职。

杰克・韦尔奇有句经典的名言
“管得少就是管得好”。
初次听到此话时我感觉很诧异,自己的权力被下属所弱化,自己几乎成了“甩手掌柜”,这样的管理还被称为管理最佳?我很费解。
而如今,结合实际工作,深入细想:管得少并非说明自己的权力被下属弱化,而是细分权力给下属,相当于效益管理,当然会创造事半功倍的效果。

对于本次人事调整,老板电器表示目的在于分清决策层与经营层的界限。同时有利于培养年轻干部,为公司注入更多新鲜血液。

熟悉中国法律的朋友都知道,滥用职权罪,是指国家机关工作人员故意逾越职权或者不履行职责,致使公共财产、国家和人民利益遭受重大损失的行为。殊不知,统揽大权的危害性与其相等同,管理者将各项大权死死地、紧紧地握在手中,让其成为目标不明确、作用力不显著的权力象征,而下属员工却没有与之相对应的具体职责和任务。
 (当然了,统揽大权是不违法的。)

公告中还特别强调,任建华未来将更专注于杭州老板实业集团有限公司(老板电器的控股股东)业务以及老板电器发展战略等工作。而今后公司将实行董事会领导下的总经理负责制。这意味着老板电器二代完成接棒,进入实际业务操作层面。

场景中的{部长}同一人,却有两种截然不同的判断。有些时候,管理者多做一点、累一点看似事必躬亲、亲历亲为,从某种层面来说是统揽大权的表现。简单的说
“你不会授权,不会权力细分”。

家族化管理遭质疑

授权不是把你原有的权力转移给他人,而是原本属于他人的权力还给她人。通过下属的职责细分、岗位细分,把权力也细分下去,把一
个总体权力细致划分为相对众多的细小具体权力,归还给承担具体责任和工作的不同人。
→权力随着具体工作和职责的细节落实到了细节实处, 发挥了最大作用。
→目标明确、工作具体、任务细化,下属的积极性、潜力也会随之骤升。 

消息一出,质疑声四起,不少评论称任富佳刚到而立之年,难当重任。尽管有海外留学经验,在老板电器内部有七年工作经验,不过业内人士认为,这并不能保证未来其能掌握老板。目前美的的掌舵者方洪波是在美的工作20年之后上位,格兰仕目前的掌门梁昭贤在格兰仕内部工作也历练很久,才被扶正。

声音① “即使授了权也无法达到目标。”
声音② “授了权之后失控,那就糟糕了。” 
声音③
“充分授权我不敢,偶尔一次半次还凑合儿,下属的能力、品行我真放心不下。”  
上面的声音应该囊括多数管理者对授权的吐槽,我不否认。但如果单单为了害怕,像{部长}一样事事亲历亲为,我想知道你能坚持“走多久”。

尽管工作经验并不丰厚,可将面对的却是“再造一个老板电器”的高增长目标。

授权最大的好处就是育人。
教宝宝走路的道理都懂,父母双手不放开,宝宝永远在你搀扶下走路;不把走路的权利还给宝宝,父母将是宝宝一辈子的“拐杖”。父母百年之后,如何让脱离“拐杖”的他立足于社会?
 
只有授权才能腾出时间做你要做的事。
有些管理者常常在乎自己手中的那些权力。认为权力下放久了,属下分担了自己”分内“事,久而久之、被人代之是迟早的事。
每个职位都有它必须亲历亲为的事(签署协议、目标设定、战略规划等等)要去做。授权是把原本属于他人的权力还给她人,不会给你分内事“打半点折扣”。反之,你大量的时间被吞噬,分内事质量因时间不足“大打折扣”,久而久之、被人代之是迟早的事。

2011年时任老掌门的任建华提出,力争到2013年用三年时间再造一个老板,这就意味着其收入目标必须达到30亿元,净利润3亿元左右。家电分析师梁振鹏认为,目前家电企业增长进入低谷,厨电行业市场尽管有增长空间,但并不大,老板实现这一目标并不容易。离任务大限只剩一年的时间,对于新任少帅来说是一个严峻的考验。但此次的业绩也是向董事会及外界证明自己的一个机会。

罗伯・布朗和玛格丽特・布朗在《授权》一书中提到过“权力下放是领导能力的实践导向”,授权并不是简单得将工作权力分派给下属,而是意味着企业中的每一员都可以为提高工作业绩而拥有的必要权力,从而实施具体行动。权力的适当细分下移,就会让权力的中心更接近下属,从而激发基层人员工作的积极性和热情。

值得注意的是,任富佳的叔叔任罗忠、舅舅沈国良也是老板电器的董事。品牌分析师李光斗认为,企业内过多决策者和管理者来自同一个家族是家族式企业的主要特征,外界也担心这样的企业难以维持长期发展。

管理者不应是统揽大权,也不该放纵自己的权力,而是经过细致、合理的划分,通过授权、用人和让下属参与管理的方式最大限度挖掘员工的潜能,且职位越高越应如此。

资料显示,家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中,其中有不到2/3的企业能够传到第三代,后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。家族企业能否持续发展下去成为外界关心的话题。

既有授权,也有不能授权,借用陈春花老师得几句话做结束语:
▲机构越大越要授权
▲任务和决策越重要,越不能授权 
▲任务越复杂越要授权  
▲部署之间存在猜忌,不能授权   
▲部署责任心不够,不能授权     

产业观察家刘步尘表示,在一般人的印象中,家族企业发展理念不够现代化,权力相对集中,对于人才不利于收纳和激励。

 

合适的时间选合适的人

 

不过最近几年,家电企业新老交替密集进行。不少企业还是把帅印交给了子女,除了老板电器,还有格兰仕。刘步尘认为,子承父业无可厚非。家族企业的运行效率较高,沟通成本较低。创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系以较低的成本迅速集聚人才,成员全情投入,甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势,较快地完成原始资本积累。

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这也是国外的电子企业推崇子女继位的原因。市值达千亿美元的三星未来的掌门将是创始人之子李在熔。被称为经营之神的松下创始人松下幸之助则在晚年时把会长权力传给了婿养子松下正治。

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不过,也有企业采用了职业经理人制度,2012年美的集团创始人何享健将董事长的职务让给职业经理人方洪波。志高则把企业交给技术派出身的公司高管郑祖义。对此,刘步尘认为企业管理采用何种模式,并没有定律,更合适的才是更好的。

刚刚初步,菜鸟征集中。。。。。。

接班人宜早选定

 

此次老板电器创始人退位,外界热议纷纷,梁振鹏指出,不管是起用职业经理人还是子女接任,如何迅速实现公司管理人士架构和管理架构的平稳过渡才是新帅上任的最关键问题。而解决这样的问题,需要创始人在退位交棒问题上未雨绸缪。

十年前,美的创始人何享健就已经开始为之后的退位做准备了。从2001年开始,何享健就开始起用包括方洪波在内的一大批非顺德籍人才,并积极完善企业经营管理制度。

在这十多年中,何享健以各个事业部为平台,让职业经理人充分锻炼,通过对比,筛选人才。而方洪波正是在这之中脱颖而出的。这一切都为未来交接班的平稳过渡奠定了基础。李光斗认为,遴选接班人必须经过足够的时间,全方位的考察之下做出决定。

另一方面,长期的准备也让创始人可以主动而从容地选择其退位的时机,对于任建华的退休时机,梁振鹏认为,目前再造一个老板的计划尚未实现,创始人退位其实是将少帅任富佳置于危局之中,一旦再造计划达不成目标,少帅将承担全部责任,不利于威信的积累。

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