嗨!向外管理

铝道网】我们再也不能象工业钱柜qg777手机官网 ,组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。
企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。
这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:靠前,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者—-尤其底层的一线员工基本无关—-只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。
事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工—-尤其是直接与消费者打交道的销售员—-更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。
那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。
譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。
另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了靠前部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。
因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”,较后才是将产品生产或制造出来!
正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,较终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。

铝道网】昔日胶片业的“黄色巨人”,柯达公司在经历了130多年的历史沉淀后也不得不面临将要退出历史舞台的现实。美国时间1月3日,柯达官网发布公告,由于股价连续30个交易日低于1美元,纽约证券交易所已对其发出退市警告。如果股价在未来6个月内仍无起色,柯达将面临摘牌、退市的命运。
根据调查显示,市场上只有少部分企业可以存活超过40年,鉴于当代社会科技日新月异的更新速度,这个年限只会越来越短。相应地,以柯达和诺基亚为首的众多老牌企业纷纷陷入创新的困境,也一时成为市场广泛热议的话题,怎样积极正确的迎接改变,实现成功的创新是每一个想要长期在市场存活的品牌所面临的共同问题。在本文中,作为一名长期研究和服务企业的管理咨询专家及培训师,刘杰克老师将从柯达退市事件来与读者就老牌企业的创新之道进行相关探讨。
一,不可沉溺于一时的成功,错过创新时机
柯达成立于1880年,柯达胶卷是世界上较成功的胶卷品牌之一,曾经地位堪比今日之苹果,这位昔日的胶片业霸主,研制出了世界上靠前版胶片和靠前台傻瓜相机。
早在本世纪初,在由数字科技产生的数码影像产品对传统胶片影像市场开始带来破坏式冲击的时候,柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,并未及时作出任何转型和改变,时至今日,柯达赖以生存的胶卷产业的胶卷冲洗量却已仅占数码冲洗的5%。即使柯达在2005年提出转型,但却由于没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,效果并不明显,导致这位胶卷巨人错过转型的较佳时机。而作为柯达一生的敌人的富士胶片却在激烈的市场竞争中脱颖而出,其深谙创新才能为企业创造新的活力之理,将技术创新作为企业的首要议题,使富士胶片在行业内率先度过了摄影胶片需求锐减的危机,成功实现数码产业转型。富士胶片利用不断研发的新技术开始拓展新的市场,开始对相关领域,如影像、印刷等领域进行资本投入,成功迈向了新的成长轨道
曾为音像产品界巨头的索尼公司,也曾成功的推出了在年轻族群中风靡的walkman系列产品,引领了一股“随身听”的热潮,但因为digitalmusic产业的出现,MP3,MP4等电子音乐格式的出现,walkman也迅速没落,索尼错过了在电子音乐设备领域的较佳创新时机。
据刘杰克老师原创课程《营销三维论》中的创新论,这些已经在原有市场上取得成功的大型企业所共同担心的问题是,创新产品将会对那些现有产品的销量产生负面影响。但已近36岁的苹果就是一个不断创新的成功例子,在乔布斯王者归来后,从一个PC制造商,变为音乐播放器市场的领导者,再到手机市场的巨头,现在在平板电脑领域也是先行者,苹果一直没有停下自己的步伐,每次推出新的产品都会有降低已有产品销量的风险,但苹果现在的成功却告诉我们这样的冒险值得尝试。只有不断的创新才能不断激发消费者的消费热情,提高消费者对自身品牌的忠诚度,才能永远走在市场的前沿,立于优势地位。
二,不可盲目创新,要切合实际量力而行
当代市场对求新的迷恋统治着我们的生活,也让众多老牌企业将“创新高于一切”的口号搬上了台面,这种单纯想靠形式上的创新来竞争的想法却往往让老牌企业忽略了创新的本质还是创造价值。刘杰克老师认为,一个好的点子未必是一个值得去投资的点子,一个好的点子在别的企业身上能发挥转折性的关键作用却未必能适用于每一个企业。老牌企业需要对未来市场的发展走势有正确的预测和把握,客观的审视企业的内部资源是否与环境机会相适应,仔细衡量利弊,在下定创新的决定之前需要做好清晰的研究与判断。
2002年,已在电脑市场有一席之地的惠普想要在电脑市场抢占更多的市场份额,花费重金收购了其竞争对手康柏。但由于电脑市场已经处于饱和状态,而惠普也未能采取相应的策略将康柏很好的融入惠普,此次的创新之举不但未给惠普带去期望的新活力,反而带来的是一时企业方向的迷失。而IBM则清晰的意识到电脑市场有限的利润空间,将目光聚集到了软件开发这个科技领域的高利润市场,大胆的将曾为其带来巨大收入的个人电脑产品部门出售给了联想。之所以可以存活超过100年,IBM的对市场客观的-球品牌网-分析,对自身优势和核心竞争力的坚持,为其大胆的创新之举奠定了成功的基石。
回看国内“老牌企业”,“健力宝”曾连续10年占据中国软饮料年销量靠前的宝座,这个在中国饮料市场名噪一时的品牌,却因为盲目多元化的创新模式而渐渐没落。根据《营销三维论》中的核心竞争力论,刘杰克老师认为,健力宝未考虑企业内部的资源合理配置,盲目的将品牌延伸至地产、医药、甚至是快餐领域,这一系列“自废武功”的举动使其“主动”放弃了自身的核心竞争力,即打造了多年才在饮料市场取得的优势地位,逐步沦为企业非主营业务的配角。这种对企业品牌组织结构近乎于毁灭性的创新,砸掉了“健力宝”的金字招牌,品牌也未能继续存活。
综上所述,刘杰克老师认为,老牌企业终会经历发展的起伏期,甚至衰落期,而在当今激烈变化的市场环境中,这个历程可能会变的更短,留给企业做出应对策略的时间也会相应更少。老牌企业只有始终存有危机感,以积极和及时的态度面向市场趋势的转变,以企业内部条件为依托,以市场外部环境为导向,根据自身实力以及客观市场环境等因素作出合理的创新举动,才能得以延续其生命力,使企业不断焕发出新的生机!

上世纪80年代,羽翼丰满的富士开始挑战柯达,将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%,长枪短炮开进美国和欧洲市场。在富士的猛烈攻击下,柯达开始在市场竞争中频频告败,利润大幅度下降。

作者:匿名4427次浏览

作者:刘杰克3288次浏览

第二次世界大战后,为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风,美国政府说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。战后,日本富士公司经过40多年的努力,取得了令人瞩目的发展。它在日本本土赢得了79%的市场,并积极向海外拓展,在世界各地显示出咄咄逼人之势。

富士胶卷于1934年创立,前身是日本塑料的胶卷试验所。1919年开始研究制造胶卷技术。1922年开始研究感光乳剂,1925年在积累照相工业的经营诀窍的同时,成立了胶卷试验化所,正式开始研究制造胶卷。

再后来,数码变革时代到来。柯达前高管LarryMatesson就曾在1979年写过报告预测到2010年数码摄影将全球普及;但是当时柯达的高管没有紧迫感,不急于转型,因为相纸的利润是70美分而数码时代的利润是5美分,哪里舍得割肉啊!后来,消费者开始转向以索尼公司为首的数码相机生产商。柯达开始全线溃败,成为明日黄花。最终于2012年申请破产,寿终正寝。

富士胶片公司不仅仅在家用领域狙击柯达,它还希望在专业领域中撼动柯达公司的霸主地位。为了在特制透明胶片领域和柯达公司的“Kodachrome”开展竞争,富士胶片公司推出了“Velvia”和“Provia”两款产品。

富士却另辟捷径。一看苗头不对,开始撤退,转向电子产品和健康保健。从2004年开始,富士胶卷开始二次创业,将过去萎缩的化学物质转移到化妆品医院产品事业。通过研究防止照片变色的抗氧化技术,通过累计的化合物样本,找出有益皮肤的成分,创造出艾斯提Astalift系列化妆品,从而获得新生。

1984年起,柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文,而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点,于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷,产品一出广受日本消费者欢迎。为了使柯达进一步本土化,柯达对其在日本的机构进行了调整,除了保留一个联络部与美国总部进行联系外,在其余的部门从经理到一般的管理人员,全部启用日本职员,将日本的员工从12人猛增至4500人。

经过五年多的努力,柯达产品在日本的销量上升了六倍,有一半以上的日本消费者能够认出柯达公司的黄色标志。1990年柯达在日本营业额竟高达13亿美元,占领了日本市场的15%。与此同时,富士公司在日本本土的销售额开始下降。大意失荆州的富士公司不得不将其一部分精英从海外撤回到东京,以此来对抗柯达的威胁。结果减轻了日本富士公司对柯达的美国市场及其他世界市场的压力。

针对富士的低价策略,柯达一方面致力于改善产品,另一方面以高于富士促销开支20倍的预算,大打广告和促销,开足马力推广产品。到90年代初,柯达成功地捍卫了美国本土市场,把在美国市场上的份额稳定在80%左右。

1996年时,柯达公司的年度收入为 159.7 亿美元。但是到了 1997
年,这个数字锐减至 143.6 亿美元,跌幅超过
10%。更可怕的是,柯达公司的净收益更从 12.9 亿美元锐减至 500
万美元。在美国的市场份额也从 80.1% 下降至 74.7%,颓势开始凸显。

在富士的猛烈攻势下,柯达大梦初醒,意识到这个富士已严重威胁到自己生存。管理高层决定迎接挑战,决定打一场防守反击战。

钱柜qg777手机官网 1

钱柜qg777手机官网 2

1877年,照相机问世,当时是个庞然大物,黑帐篷,大水箱,厚厚的玻璃感光板容器,整个一实验室。柯达创始人乔治·伊斯曼第一次接触照相机时,忍不住异想天开:照相机能不能弄得像“用铅笔写字那么简单”,于是后来就有了柯达相机。柯达一出,名动天下,一时无人与之争锋。十九世纪末,柯达进入胶卷领域,迅速成为行业霸主。在后来的一百多年里,柯达开创了一个辉煌的“柯达”时代。

当然,雄心勃勃的富士公司也毫不示弱,并通过激进的营销和定价策略,跟柯达公司凶狠的抢夺市场。在
90 年代初期,富士胶片公司已经在胶片市场上占据了 10% 的市场份额,到 1997
年,富士胶片公司的市场份额已经达到 17%。

在销售渠道方面,柯达针对日本市场的特点,制定了独到的渠道策略。它与大阪的三友公司合资成立了销售公司,借助日本本土势力负责经销柯达产品,结果大为成功。当时日本共有250个胶卷经销商,竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛,但柯达公司见缝插针,挤进了其中的60个经销点。为了巩固柯达产品的销售市场,他们还通过投资日本照相器材行业,与其产品业务有关的企业建立起密切的关系。柯达购买了生产35毫米照相机、打印机和摄像机等为主业的佳能公司20%的股份,从而获取了大量生产秘笈,自身的产品更加适合日本市场。同期,柯达还把日本一家专门生产微型胶卷和电子成像设备的公司——柯思达纳入旗下,命名为柯达信息系统。

守住美国本土市场后,柯达没有善罢甘休,决定把战火烧到日本去。柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司,并在名古屋建立了研发试验室。为获得日本消费者的认可,突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍,柯达高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。

当时的富士正兴致勃勃的致力于海外扩张,柯达公司花了相当于富士两倍的广告费,在日本各地大做广告,包括在日本各大城市设置了总价值约100万美元的巨型路标,投入巨资举办各种柔道比赛、相扑比赛和乒乓球比赛。1988年,柯达还出资在汉城奥运会上赞助了日本体育代表团,赢得了日本人的好感。此外,柯达还不惜工本,花费100万美元购置了一艘飞艇,装饰上醒目的柯达标志,在日本的城市上空整整飞了3年,还带有挑衅性地在富士东京总部上空盘旋了一阵子。

钱柜qg777手机官网 3

相关文章