像“鹰”一样在变革中重生

铝道网】改革开放30年来,中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化,形成了巨大的创富机会和财富效应,置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中,公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史,在任何一个时段,我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势,或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史,尽管也同样充满了曲折和磨难,却总能一次次突破障碍、走出危机,从《鹰的重生》中,这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。
感悟较深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前,TCL人总是积极面对、迎难而上,以变革为手段,努力寻求“重生”的契机。时至今日,这种变革精神已成为TCL较重要的文化标签,而李东生也成为当之无愧的“鹰王”!
《鹰的重生》,正是对TCL变革精神的面解读,在我看来,它较少给我们带来了四大启示——
靠前,领导者的反思精神,是文化变革的关键。
国际化失败以后,李东生承受了常人难以想象的巨大压力,为了求得TCL的生存,为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命,李东生痛定思痛,决定首先向自己开刀,他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到:
“从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点:
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。”
在这篇文章里,李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰,主动承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误,对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨,较后,重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
据本书透漏,在《鹰之重生》一文发表之前,李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告,其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,在这个关头发布这篇自我剖析的公开信,无疑等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中,我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。
第二,全员参与是企业文化变革创新的动力。
谈到企业变革,李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为,清末的戊戌变法之所以失败,源于几位君子身处金字塔塔尖,却试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功,则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉。”
事实上,此后TCL变革的过程中,人们总能看到一条无时不在的要求,那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说:“当时我们没有落掉一个人,是全员参与的。而且团队之间,一个产业一个产业之间也要互相学习,没有人可以独立于这一次变革之外的。”
第三,文化变革不只是口号,更是实实在在的行动。
2006年9月15日,TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议,时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长,这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。
“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始,改造TCL的学习,要形成学习性组织。
“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中,总之,要将理念植入到操作的土壤当中。
“一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。
为了让更多员工了解此次文化变革的内容,《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道,将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想,向全体员工进行了传达,对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来,如果没有当时这一系列的举措,如果没有在较危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。
第四,企业变革过程中,要敢于用人并信任人才。
李东生认为:领导者不需要是全能冠军,只要找到内行的人就可以了;找到的内行人也不必是全能,懂较核心的就可以了,能有高度的敬业度和热情就够了。
事实上,TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚,四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度,从而奠定TCL目前的一大主业;国际电工领域,放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务,较后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”;PC业务版块,通过对杨伟强的高度信任和充分授权,实现了月度出货量从1000到2万的跨越,进入国内PC品牌前五;TCL电器销售公司,选用站柜台出身但好学努力的杨利,也取得了不俗的成绩;开拓越南市场时,李东生亲选易春雨领军,在连续亏损18个月后,赫然跃居当地市场第二,成为SONY、三星和LG的强劲对手;至于收购汤姆逊和阿尔卡特,李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义,全权授权王道源和郭爱平,大力起用加入TTE不久的阎飞,让他们在实现自己独特价值的同时,也推动了公司业务的快速发展。
这就是TCL变革文化的关窍所在!事实往往很简单,却让人无不为之动容!
正如薄连明所说:“靠前个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上,一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。”
中国企业界流传“剩者为王”的说法,在激烈竞争的市场环境中,能够存活三十年的企业实属不易,而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的,更是寥寥。但TCL,秉持着其独特地变革精神,做到了这一点。过去的30年,TCL创造了它的光荣与梦想;或许下一个30年,TCL的舞台会更加精彩。

这几年企业文化被扭曲,形成了一些小山头、小利益群体,对企业核心价值观造成了严重损害,这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。

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作者:匿名4193次浏览

——TCL集团董事长、总裁 李东生

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

凤凰网10月21日讯
TCL近一段时间成为了焦点。周厚健、何享健们早已习惯了沉寂,而背负重生与复兴重任、已届知天命之年的李东生却不得不高调出席各种会议,挽救股东、合作伙伴和公众的信心。与此相对应的是此起彼伏的批评之声,从国际化到诸侯主义、KPI考核、铺张浪费等无一不涉及,伴随着巨浪席卷而来的是宿命论的调子。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程—150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!经过20多年的发展,TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业,但过往一些支撑我们成功的因素今天却成为阻碍我们继续发展的问题,特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。我自己也在深深反思,为什么以变革创新见长的TCL———在新一轮文化创新中裹足不前?为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用?为什么我们对很多问题其实都已意识到,却没有勇敢地面对和改变,以至今天我们面临很大的困境,以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时更大?回顾这些,我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题,特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候,我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候,我没有果断进行调整。许多员工对此有强烈的反映,但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此,我深感失职和内疚!我自己反思过往进企业文化变革创新的管理失误,主要的有几点:

李东生走过了冬天,春天还会远吗?

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些后和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

从目前来看,阻挡TCL的冰山正在消融。从营销力回归到消费者洞察力是一个转折,以前“抬头看天”而现在“埋头走路”的李东生“将工作重心转移到打造消费者满意度这一终极目标上”。对企业得以持续发展的另一极“管理”,李东生从2006年就已开始做出改变。《鹰之重生》系列文章的发表是一个标志,也是一个决心。

2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而形成诸侯文化并不能予以克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。

《鹰之重生》发表于TCL内部论坛,李东生以饱满的热情反思自己在推进企业文化变革创新上的失误,他总结了三条:其一,没有坚决把企业的核心价值观付诸行动。其二,没有坚决制止一些主管在一个小团体里形成与集团价值观不一致的价值观和行为标准。其三,对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展,也影响了一大批有能力的新人的成长。

自省让他发现了自身的不足,也促使他对企业的管理有了更多的思考。和大多数草莽发端的企业家不一样,出身于工程师的李东生显得更加温和与儒雅,尽管在决策上他极尽铁腕,但在对待人的问题上却一直颇为仁义。

久而久之,公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失,一些满怀激情的员工报效无门,许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些,我感到无比痛心。在去年底,我已经痛下决心,要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过往几个月,集团的管理组织正在发生改变,我们决心通过变革创新使企业浴火重生。《鹰》的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的,对企业,对全体员工,对我本人都一样。但为了企业的生存,我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启我们企业新的生命周期。

在李东生的华南理工大学同学中,除了创维的黄宏生、康佳的陈伟荣、德生电器的梁伟之外,还有一个是曾任TTE执行董事长的胡秋生。在进入TCL之前,他曾在另一同学黄宏生的企业创维就职,后因与黄宏生性格不合转投李东生。胡秋生是一个个性直爽、说话大声的人,与李东生意见相左时甚至会拍桌子争执。据知情人士透露,如果不是因为两人在并购汤姆逊上产生重大分歧和TTE经营业绩不理想,李、胡二人将是一个绝好的搭档。多年来,即便与袁信成、吕忠丽、赵忠尧等辞职的创业元老和吴士宏这样的职业经理人,李东生也一直与其合作得亲密无间。好马不吃回头草,如今,赵忠尧与吴士宏的回归再一次说明了李东生的人格魅力。

熔古铸今,百年品牌图片 2

“李东生当时的原则是:只要你的KPI完成得好,其他的事我就懒得管了。”符国赖认为,李东生过度的授权与放权是造成TCL派别林立的主因,除此之外,他的性格中重感情的因素也是原因之一。李东生的人治与仁治理念在对待“手机狂人”万明坚的态度上显露无遗。万明坚出走长虹后,痛定思痛的李东生开始依赖KPI指标,这两年来TCL的高管震荡都与这个指标有关。

陶瓷,是中国人灵魂的投影,中国陶瓷的万年史,是祖先们无比杰出的创造,也是数千年沧桑迭代的见。每当审视那些古瓷时,它们或质朴敦厚,或精美华贵,像一位淡定君子,亦或是一位翩翩佳人向我们倾诉着泥土的故事与火焰的传奇:金是毅力,土是智慧,木是灵气,水是心血,火是激情。在漫漫的岁月长河中,的神韵,精湛的陶艺,熔铸了中国人共同的血脉。石湾瓦、甲天下。石湾陶瓷薪火相传,深厚的陶文化底蕴,造就了石湾现代建陶的辉煌,也造就了众多建陶企业百舸争流、百花齐放的繁华。而生于佛山、根系石湾的东鹏陶瓷,其诞生、发展、强大,无不深深铭刻着佛山特色、石湾风采,成为佛山现代建陶辉煌史的缩影与风尚。东鹏陶瓷根在石湾,离南风古炉咫尺之遥,受传统陶瓷文化耳濡目染,有责任、有义务去传承和发扬中国陶瓷历史文化,将传统陶文化与现代建陶有机结合,古今相融,古为今用,为现代建陶延续与传承博大精深的中华陶瓷文明。今后,东鹏将致力于将这种古今相融的文化形态传向世界,让世界读懂中国陶瓷,让中国建陶乘东鹏之风赢得世界,享誉未来。

在TCL内部,对管理层的考核主要来自于KPI。在国外,KPI已是一个比较成熟的战略考核工具,引进TCL之后李东生大力推广,成为对中高层干部的主要考核办法。和许多推行KPI的国内企业一样,TCL原本希望通过KPI让各位主管各尽所能,到最后却演变成了结果至上的考核。这种注重结果、不顾过程的做法所产生的一个直接后果是,各主管为了完成指标而投机取巧,甚至不惜造假。绩效考核的一个重点是为了激励,但TCL将KPI更多地作为一种管理控制的工具而忽视了其激励的一面,这势必造成一些员工对考核体制产生强烈的抵触情绪。在两股力量的作用下,人事震荡自然随之而来。

所有的方法都是基于企业的总体目标和战略,KPI也不例外。对于处在战略重大调整期的TCL来说,单纯追求KPI业绩管理体系而忽视企业总体的战略目标,对企业业绩的长期保持与提升作用甚微,甚至会大大增加管理成本。李东生也意识这其中矛盾之所在,于是在旧政的基础上推出新规:从2007年起,TCL集团的绩效管理考核内容将由经济指标、技术指标和重点运营改善项目三部分构成,同时在新的KPI考核中加大了对非货币流动资产占用额指标的考核,并明确规定KPI达成率低于60%的总经理要引咎辞职。新规甫一出台不到3个月,王康平便成为第一个因为新规而辞去集团副总裁的高层管理人员。不久,吕忠丽也辞去集团副总裁一职。自此,TCL的创业老臣除李东生外,全部退居二线。

急症用猛药固然能赢得喘息的机会,但治理企业如治理国家,宽猛相济才能相得益彰。如果将李东生发表《鹰之重生》的2006年4月作为一个界限,之前的李东生具有康熙“以宽治人”的特质,而之后的李东生更像习惯于用“重典制人”的雍正。在KPI指标的考核下,万明坚、易春雨等曾经的一批少壮派骨干辞的辞、降的降,TCL集团现在面临着人才青黄不接的难题。

2006年9月,TCL开始实施“精鹰工程”中层干部培养计划,并从中遴选100名作为第一批重点培养对象,但很显然,这批“精鹰”是第二梯队的中坚力量。TCL在止血之后,亟需在市场上找到营养。曾经长于销售、拙于管理的干将要么被KPI所罢黜,要么在帮派斗争中被清除出局,要么在动荡中寻求自保之策,现在,站在火山口上的TCL面临着转型期的艰难选择:未来的中流砥柱是那些长于营销、激情四溢的将才,还是长于管理、沉稳低调的相才?赵忠尧与吴士宏的回归是一个征兆,吴海在北美的成功也是一个征兆。

李东生要给机会的不仅仅是他们,更应该给那些被KPIPK掉的年轻干将们机会,他们虽然犯过错,但错不至打入冷宫。“TCL不乏能人,但缺乏做执行的能人。”经过战略大调整、找到路径后的TCL更需要战略执行者,而非战略制定者。这也许是李东生所需要考虑的另一个议题。但不管怎样,未来的TCL要走出阴霾,必须在人才问题上慎重再慎重。在这个节骨眼上,变则乱,定则稳,稳定了军心,也就保证了战斗力。

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