中原经营销售的火坑情势

作者:匿名1790次浏览

亿欧5月9日消息,今日,腾讯广告举办新一轮升级后的首场战略发布会“腾讯智慧营销峰会”,正式启用腾讯广告(Tencent
Marketing
Solution)全新品牌,并发布“美好连接,智慧增长”的品牌主张,以融合升级后的营销能力与解决方案,推动营销进化。

毫无疑问,深度分销模式是有效提升销售业绩,避免企业在价格战、促销战和广告战中同归于尽的相对理想模式。长期以来也在很大程度上弥补了中国企业创新能力不足对经济发展的影响,通过将销售做到极致,最大限度地挖掘了市场潜力。

铝道网】战略,就是不战而屈人之兵。这不是说仅仅靠智谋小伎俩就可以,而是指通过布局、运筹,包括竞争前的训练、资源整合,达到用小代价甚至无损失的胜利。故,真战略,就是隐杀力!无隐杀力者,皆伪战略或差战略。
为什么有些企业一直能赢?为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会?为什么有些企业可以白手起家?为什么喧嚣一时的品牌变成了流星?
你需要认识营销的另一面:隐杀力。即本书以16个刀锋思想与13个实证案例阐述的秘密:高段位营销。
什么是高段位营销呢?高段位营销必须符合三个条件,缺一不可:
靠前,销售效率较优化。
这个较优化有两个评估参照系,一个是企业内部的人均销售效能,即销售额与销售人员总数的比率,另一个是同行或跨行业之间人均销售效能的比较。
小米手机通过电商的销售效率,比步步高等依靠国市场层层代理分销的销售效率高出很多;三只松鼠实现3个亿有700多人,至少在这个阶段,其销售效率还不如传统渠道销售的同等规模坚果企业,通过经销商模式销售的坚果企业,实现3个亿公司员工约500人,营销团队100人左右。
电商渠道是对销售效率的提升,但三只松鼠式的劳动力密集型电商也不在少数,销售过亿的很多淘品牌,销售及服务人数都过多,甚至远远超过传统分销模式的同类企业。部分电商品牌的销售效率的倒挂,不符合电商先进生产力的特性,是需要反思反省的。
第二、费效比(投入产出比,ROI)较优化。
营销不是有效果就是好,而是要花小钱办大事才是好。
动辄线上线下、狂轰滥炸,如著名的丝宝模式,或许可以有短时期的成功,但长远来看难以为继。中国日化企业的尴尬,其实都是因为营销战略思维与模式长期停留在费效比低效而不察的陷阱里,前有红极一时的雅倩的消失,较近有霸王的过山车,都是这个原因。
费效比即投入产出比节节攀高,费用投入止不住,销售产出却停滞不前,意味着营销模式尤其是传播与推广手段出现了问题,早期及成长期依赖广告拉动销售的品牌,都会出现广告投入产出钝化的现象。凡客诚品也没有避免其前身PPG,依赖广告拉动销售的陷阱。
第三、可持续增长性。
高段位营销必须具备可持续增长性,无论是顾客、市场布局与拓展、渠道拓展等,都具有“滚雪球增长”的特点。
大部分企业在机会性增长下,并没有真正搞清楚自己品牌增长的驱动力,因此在机会红利下降的时候,也就找不到关键驱动力转变的枢纽,或者,区域的成功无法复制到全国市场,如养元六个核桃等。
可持续增长力,需要企业深切明白增长的驱动力体系与结构,并明白适应不同市场环境的增长驱动力组合是怎样的。否则,机会来时有增长,竞争大时马上搁浅。
高段位营销,是销售效率、费效比、可持续增长率达到较优化的企业,这三大铁律,显然与大家熟悉的广告、促销、甚至创意是不一样的视角。
创意、设计、广告、促销等当然是营销的重点内容,但是,高段位营销的思维与智慧,才是企业“一直能赢”的真正秘密。这个秘密,大多数跨国品牌深谙此道,部分本土的行业标杆品牌,也尝到甜头。
业稳健成长、高效营销的“核子级”驱动力。高段位营销,就是帮助企业获得这种高性价比、高价值的智慧资产。
通过《营销隐杀力》,读者可以复盘过去20年中国营销界起起落落品牌背后的逻辑:营销热闹的是传播与推广,其实真正决定营销对企业作用的,是在传播与推广之下的战略逻辑与战术素养,这一点,只有真正经历一个企业从无到有、由小到大、由弱致强过程的人,才会深刻体认到:营销是一个系统的执行工程,更是一个智慧的知识工程,绝不是拿概念简化的4P、4C、4R,或单点决定论可以涵盖的。
本书颠覆你对营销的表面印象,看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。颠覆对营销智慧的庸俗化误解:不要认为营销就是4P、4C、4R等名词的概念游戏,看到营销智慧的多种组合创新形态,以及助力企业成功的逻辑的力量。

MaaS模式的智慧增长引擎主要为品牌带来三方面能力提升:

那么,在此状态下,除了需要“硬实力”的价格手段和促销手段,代价和门槛最低的,一定程度上能够体现营销人智慧的,就是集销售、市场运作和市场推广为一体的“深度分销模式”。这也是深度分销模式产生在中国的原因。

“助力中小企业成长是腾讯广告一贯的战略。”郭骏弦表示,借助腾讯智慧营销Tencent
In的能力升级,腾讯广告将为区域成长型企业实现品牌营销“巧攻心”,效果营销“精获客”。

这类企业长期生存在地狱般的煎熬之中:年年难过年年过,有时过得还不错,但最终仍然是前途渺茫或者根本没有前途。

MaaS智慧引擎助“现代服务业”激活LTV

这不但是大多数中国营销人的生存状况,也是大多数陷入“销售竞争”企业的生存状况。“一红就死”,在很长一个时期是中国行业黑马的宿命,原因是行业黑马大抵是在4P大战中胜出的,所谓的胜利都是遍体鳞伤的惨胜。

以上增长引擎,将成为“腾讯智慧营销Tencent
In”面向不同客户商业需求的智慧增长新赛道。依托腾讯广告整合后的新团队阵容,新的增长引擎将迅速与各领域客户的营销需求相对接,以求在更短的时间里,让客户获得“腾讯智慧营销Tencent
In”带来的营销进化,赢得可见的商业增长。

基本表现4:深度分销模式

助力“中小企业”以小“搏”大获颠覆性增长

二是份额高,技术平常。由于缺少自主创新能力和自有知识产权,尽管份额很高,但难以赢得客户尊敬。

发布会现场,腾讯广告发布“腾讯智慧营销Tencent
In”,为不同类型企业的增长诉求提供量身定制的专属增长引擎。

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年04期,转载请注明出处。

Ÿ社交驱动力:通过整合腾讯商业生态的转化能力,基于微信、小程序、支付、优码等产品和技术,帮助品牌从多渠道流量有效拓客。同时,通过将自建小程序商城及门店协同数字化支持与用户管理体系的打通,提升用户使用体验,打通消费链路,让品牌获得从“社交声量”到“社交增量”的品效转化。

深度分销是中国企业“以销售为中心”和热衷于4P大战必然出现的现象。以销售为中心的营销和4P大战,是典型的中国营销现象。

Ÿ开放数据技术和产品能力,携手生态合作伙伴,帮助广告主从营销中高效触达用户,并提供简单快捷有效的转化工具。

由于缺乏技术创新能力,这类企业同质化严重,多数行业过早地进入了竞争的僵局。许多企业看似风光无限,其实不但没有建立什么竞争优势,甚至没有完成资本原始积累。许多所谓的龙头企业也并未实质性地领先追随者。

Ÿ场景代入,让价值共鸣MAX:通过腾讯系产品提供的全场景体验,不断更新的创新玩法,场景化创意,以及通过人群标签、内容标签、场景匹配等实现的规模化精准触达,营造更有代入感的场景,更走心的互动,提供更有价值的信息,引发用户的价值共鸣。

这种模式迄今仍然存在两个缺陷:

张敏毅认为,在流量2.0时代,每个服务点都有可能成为增值点。腾讯广告希望以“全链路服务点升级”,助力激活消费人群的LTV(Life
Time Value)。为此,腾讯广告打造MaaS(Marketing as a
Service)模式的智慧增长引擎,强化并深入品牌与消费人群的关联,发现并引导至下一次的“交易转化”,助力提升消费群体全链路价值。

由于国内高端市场在过去相当长时期内,基本上被跨国公司垄断,并且产品遥遥领先,中国企业过去着力展开的与其说是产品创新,不如说是供给水平提升——企业能够将产品做到什么水平或者模仿到什么程度,这大概也就是所谓的“后发红利”。

郭骏弦还提到,直营电商在腾讯平台上正在成长为驱动中小企业高速增长的“新赛道”。直营电商的增长模式,也逐步从打造爆款商品的1.0时代,进化为深度运营私域用户流量的2.0时代。基于直营电商的进化,腾讯广告在“获取——购买——用户沉淀和运营——复购”的整个商业闭环上,基于腾讯生态数据智库、电商SaaS解决方案以及腾讯珠玑作为中台,提供全面的能力与产品升级,帮助直营电商获取及运营私域流量。

方便面产业是中国率先崛起的产业之一。但由于缺乏创新能力,产品更新换代速度缓慢,整个行业美誉度不高。从“康师傅面霸”到统一“来一桶”,再到今天风靡全行业的“一袋半”,一直是靠实惠争取顾客。华龙更把这种模式扩展到饮用水领域。

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知名度与辨识度是品牌建设的一个方面,甚至是作用很小的一个方面。对于品牌建设至关重要的是企业的产品力、产品美誉度以及起决定作用的技术优势。打造强大品牌是一个长期过程,如果不努力打造难以模仿的产品和技术优势,就不可能获得持续打造品牌的战略空间。只要企业资源充沛,任何企业都可以通过狂轰滥炸的广告打造出知名度,但只有过硬的产品和持续的产品创新,才能最终支撑起强大品牌。

腾讯广告大客户销售运营总经理范奕瑾指出:“人”的全方位数字化,开启了实体行业数字营销的“下半场”。面对新的商业环境,腾讯依托在消费互联网积累的连接能力和商业化数字工具,为品牌构建以数字广告为轴,联动内容、社交、零售、数据的四大驱动力:

中国面食文化源远流长,品类繁多且精彩纷呈,可供工业化的机会众多,潜力巨大。但是方便面行业龙头企业硬是无所作为,任由整个行业长时期创新乏力。

Ÿ心智占领,让价值冲击MAX:通过需求洞察、兴趣预判,TA洞察价值主张,精准曝光、频次频控,发掘高相关内容和有代入感的场景,占领用户群体心智,更好实现品牌价值冲击。

在广告领域,“品牌大师”层出不穷。他们撇开精益求精的产品打磨、技术创新和价值创造,刻意忽略品牌基础,在广告与品牌建设间建立直接关系,这也是典型的“中国营销现象”。

Ÿ数据驱动力:腾讯数据智库(Tencent Data
Cloud)品牌数据资产管理平台将整合品牌一方数据、腾讯数据、渠道数据与广告投放数据,可以为全平台广告投放提供更精准的用户洞察,精准拓客,高效转化。通过对不同受众的创意优化,提供更符合消费者喜好的内容,提升互动点击率;借助高效的自定义建模工具,帮助品牌触达更精准的目标受众。oCPX基于广告主的投放目标,预估每一次展示的转化价值,智能出价,持续提高广告投放效率和ROI。通过集合京东、唯品会等生态伙伴的数据能力,也会为品牌主提供全链路营销洞察及用户生命周期的运营与管理,为品牌打破营销边界,实现从数据资产到品牌商业应用的品商增效。

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不可否认,基于幅员辽阔、经济发展的不平衡和中国消费者比较明显的从众心理(低收入者、年轻人和老年人比较容易受到蛊惑),广告,尤其是那些所谓能够击中“痛点”的广告,甚至是恶俗式广告,长期以来在营销中的战术作用是十分巨大的。

Ÿ深度整合线上线下内容,从日常基础曝光到品牌长期内容建设,打通腾讯全平台渠道,以优质内容IP,帮助品牌被看见、被认知、被喜欢,强化品牌烙印占据消费者心智。

基本表现5:广告引领模式

在过去几年里,腾讯广告在区域及中长尾业务拓展中,多次见证了品牌以小“搏”大,实现颠覆增长的实例。腾讯广告区域及中长尾业务部总经理郭骏弦认为,城市新消费力量崛起,消费者与品牌关系重构,数字技术推动品牌在营销上实现跨量级的“平权”,为中小企业以小“搏”大提供了良好的机遇。

曾几何时,围绕央视的“标王”争夺,是中国年度营销的大事件,以至于直到今天央视仍然自诩为品牌打造的国家级平台。但死在央视的“标王”和意欲通过央视成为知名品牌的企业,应不计其数。

Ÿ零售驱动力:腾讯助力零售业的数字化营销升级,共同为品牌开辟品效联动的三方零售行业解决方案。从精准洞察、联合曝光、渠道转化三个层面,整合腾讯及零售商平台的多种数字营销资源,多业态驱动营销效率提升。

劳动密集型产业主要包括纺织品、服装、箱包、鞋类、玩具、家具、塑料制品等行业。中国企业在这些领域的中低端建立了全球性竞争优势。但这些行业,因为在国内产能过剩,市场竞争激烈,在国际市场上高端有欧美企业拦截,低端有其他新兴经济体吞食,中国企业受到两端挤压。因此,虽然中国企业拥有一定的比较优势,但从战略和历史轨迹上看,也属于营销的地狱模式。

为“实体行业”提供连接式增长引擎

基本表现3:方便面模式

借助以上数字化引擎,将为实体行业构建全场景数字化连接,解决营与销,品与效长期割裂的难题,实现以“人”为数字化资产核心的连接式增长。

这样的中国制造虽然让世界享受到货优价平的好处,但世界或许认定你只是一个“世界组装车间”,对你的高市场份额愤愤不平,认为你动了它的奶酪。

Ÿ技数加持,让价值转化MAX:通过腾讯强大的品牌数据资产、丰富的AI赋能技术工具和专业的服务体系,以技数赋能智慧增长,提升营销转化价值。

如果最终难以在核心技术和关键部件上取得突破,这样的“品牌”迟早会寿终正寝。

互联网在介入服务业后,营销对增长的推动模式最初是以导向交易为核心。腾讯广告大客户销售运营总经理张敏毅将其定义为“流量1.0”。而随着用户全面数字化,以及营销、交易、服务三者边界融合的流量2.0时代到来,单纯以交易为导向对消费者进行“轰炸”的增长方式已经遭遇瓶颈。

若干年前,我曾经写过一篇文章《营销老总是如何炼成的》。其中描述了营销老总的窘况:没有节假日,没有黄金周,没有时间陪伴家人,即便是十分努力地工作、学习,也很难善终。这种情形也是所有营销人的共同处境,他们想在营销这个职业上安然退休,即便是到了现阶段,那几乎仍然是一种奢望。

Ÿ内容驱动力:腾讯广告聚合从爆款IP合作,到客需定制化的内容矩阵,借助内容营销工具、内容营销平台、创意内容平台、珠玑AI等,满足跨场景内容营销需求;同时借助数字化助手打通内容、品牌、产品,实现从品牌影响力到带货能力,各个阶段从“营”到“销”的横向延展。

营销的目的是让销售成为多余,深度分销则是“让销售成为必需”。究其根源,在于中国企业的产品力不足以让销售成为多余,而由于产品创新能力不足,也难以打造出让销售成为多余的强大品牌。

MaaS模式的智慧增长引擎,将帮助现代服务业在短期内实现高效获客、效率提升,在中期实现持续连接用户,提升偏好,在长期则是能够探索用户群全生命周期价值,建立品牌资产壁垒,最终形成流量2.0时代品效协同的增长模式。

这种情形在食品行业及其他快消品行业也颇为普遍。农夫山泉自比“大自然的搬运工”,娃哈哈沦为“营销达人”。这些企业都曾经成功地在品类营销上取得突破,但没有最终在品类上建立起来强大产品力和品牌声誉。

中兴是这种地狱模式的典型代表。作为中美贸易战的前哨战,如果不是国家力量参与救赎,毫无疑问,中兴很大可能会陷入重重危机。这样的企业辛辛苦苦,忙忙碌碌,被别人挤走的是牛奶,自己吃的却是青草。

相对于康师傅、统一,华龙、白象以及其他中小企业的营销都属于地狱模式——产品长期难以实现实质性创新,偶尔取得的创新也都以放弃品质回归优先保证实惠的老路子为结局。其实,即便是康师傅和统一,在产品创新上看,也是乏善可陈。

即便是在跨国公司也广泛存在“4P框架内的营销”或者“产品生命周期内的营销”,但它们的战略聚焦点是产品的迭代创新以及围绕产品声誉所持续推进的技术创新。在这些方面,中国企业与它们的区别是本质性的。

而当所有企业都借助深度分销模式获取更好业绩时,它就演化为让企业和营销人员备受煎熬的地狱模式。即便是在今天,推行深度分销的企业仍然在增加与裁减业务人员的矛盾循环之中左右摇摆,莫衷一是。不得不打阵地战,对零售终端严防死守。

基本表现2:劳动密集型模式

宣传和传播是品牌建设不可或缺的手段,此所谓“好酒也怕巷子深”。但如果没有“好酒”,知名度越高,死得越快。

面对欧美企业的强大品牌和新兴经济体的步步紧逼,中国劳动密集型产业必须通过提高技术创新能力,升级创意能力,并在此基础上通过品牌打造,才能逐步走出营销的地狱模式。

基本表现1:集成模式

中国家用电器行业包括那些核心部件依赖发达国家的行业大抵都属于这种模式。由于它们缺乏核心技术并且过多依赖价格竞争,在国际上没有品牌支撑,虽然受市场欢迎却难以赢得声誉。在国际市场上受歧视和排斥,生存处境相对艰难。

一是系统强,元件弱。这类企业利用超强的供应链集成能力,超越自身技术制约形成规模优势,但在部件生产和品质保证上,难以赢得市场信任。

从创造价值或创造物质财富的角度看,这些企业更应该在产品的性能和品质上下功夫。通过提高产品的有用性及其使用价值,来提高产品的性价比,尤其是通过提高产品的性能和品质,来降低使用成本,提高消费者剩余。

中国是人口大国,从安置就业上,劳动密集型产业战略价值和地位十分突出。如何卓有成效地跳出地狱模式,步入可持续发展模式,是保住这些产业必须彻底解决的问题。社会普遍担心的产业向其他国家转移,主要是这些产业。

能够得到美国政府的“垂青”,从创业角度看,中兴模式不但无可厚非,甚至可以说是华丽的起步。但这类企业最终陷入并且时至今日仍然难逃地狱模式,无论是客观还是主观使然,都是一个值得中国企业认真思考的问题,也是最后的求生机会。

与深度分销模式并行的是广告引领模式。把广告引领模式做到极致的是中国保健品行业。如此类推,那些超越产品和创新,把宝押在洗脑式广告上的营销行为,大致可以归结为“广告引领模式”。

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